Магазин «Только для своих», или как мы сделали действительно работающую систему внутренней лояльности для крупной компании

Расскажем о том, как запустили доставку подарков для сотрудников по всей стране, удовлетворив требования строжайшей внутренней службы безопасности.
image
Система лояльности для своих сотрудников

Вводная задача от заказчика

Мотивация и лояльность — то, с чем приходится работать всё плотнее, ведь и «очередь за забором» всё жиже, и сотрудники всё мобильнее. Хороших хочется удержать, а сделать это исключительно гонкой зарплат не всем по карману. Как быть? Один из способов реализовать такую долгосрочную, прозрачную и эффективную программу — сделать магазин, где сотрудники могут выбрать товары сами для себя за внутреннюю валюту компании (баллы лояльности). А начисляется эта валюта за определённые действия.

Такая программа убивает сразу выводок зайцев:

  • действия, за которые начисляются баллы, можно корректировать, в зависимости от актуальных потребностей бизнеса;
  • чтобы набрать баллов побольше, надо поработать подольше;
  • подарки от компании 100% пригодятся сотруднику, потому что он выбрал их сам.

Звучит всё гладко, в чём же подвох?

Разработка интернет-магазина — непрофильная деятельность заказчика, в которой не хочется разбираться ради одного запуска. Однако, сделать сайт — не такая проблема, как обслуживать продажи на нём. И ещё куча вопросов: а что предложить на этом сайте? Как выбрать ассортимент и какие поставить цены? Кто будет заниматься закупками, комплектацией, отправкой и разбирательством с некондицией? Как поженить внутреннюю валюту и обыкновенные рубли? У нашего клиента уже была система лояльности, за баллы которой можно было получить виртуальные подарки, статусы, так называемые «ачивки». Но хотелось дарить что‑то осязаемое, не заключая при этом десяток договоров поставки и не осваивая логистику с нуля.

Как справлялись

Для решения этой задачи мы выступили в роли партнёра по операционной и логистической деятельности. Для этого разработали несколько интеграционных модулей и проработали схему взаимодействия между магазином клиента, OmniCRM, поставщиками, складами, транспортными компаниями и системами отчётности.
imageПокупатели (сотрудники клиента) взаимодействовали с двумя интерфейсами: сайтом (интерфейс клиента) и формой выбора адреса доставки (интерфейс от Omni)

Задачами сотрудников Omni были:

  • организация закупки товаров у поставщиков;
  • управление работой склада по комплектации и отгрузке заказов в ТК;
  • оперативное решение вопросов, возникающих в процессе доставки.
imageУправление остатками и ценами в OmniCRM
imageУправление доставками, статусы заказов
С разработкой и реализацией данной схемы проблем не возникло. Дальше началась любимая часть работы — творческие поиски решения нестандартных задач.

АБВГДйка проекта

А — Ассортимент

Очевидно, что в фирменном магазине должен был появиться мерч. Сам мерч компания изготовила самостоятельно, в линейку входили стандартные ручки и кружки, а также носочки и худи. К мерчу решили добавить товары, которые, по нашим представлениям, должны были пользоваться популярностью у сотрудников. Категории выбирали HR, поскольку хорошо знали предпочтения своих подопечных. Для выбранных категорий мы подобрали подходящих поставщиков и рассчитали юнит-экономику товаров, чтобы заказчик понимал, во сколько ему обойдутся закупка и доставка каждого подарка.

Б — Безопасность

Клиент предъявлял повышенные требования к безопасности персональных данных сотрудников и финансовой информации. Поэтому мы реализовали схему взаимодействия, при которой все чувствительные данные хранятся на стороне заказчика, а по разработанному нами API заказчик обращается к нашим системам по двум контурам: операционному (для обработки заказов) и аналитическому (для получения отчётов и исходных данных заказов). Все данные передавались в обезличенном и зашифрованном виде.

В — Валюта

Внутренняя валюта компании (баллы лояльности) — некие единицы, для которых можно установить любой курс относительно рубля, а уже за рубли можно заказывать подарки. Сама система лояльности у клиента уже была установлена. Оставалось добавить к ней магазин с реальными товарами. Мы разделили зоны ответственности следующим образом: наша компания взяла на себя всю работу с «рублями» — заключение договоров с поставщиками, управление депозитами, отсрочками, поставками и возвратами. Клиент отвечал за работу с «валютой»: начислял баллы, устанавливал курс баллов к рублям и передавал нам «лиды» — информацию о заказе, его стоимости и заказчике. Ежемесячно мы отчитываемся о закупленных и доставленных заказах, указывая цену закупки, стоимость логистических услуг и операционной работы в разрезе по юридическим лицам клиента (т.к. клиент федерального уровня, юридических лиц несколько).

Г — Гибкость

Гибкость, она же клиентоориентированность, — значимая часть нашей работы. В данном проекте вспоминается эпизод, когда работники склада, с которым мы сотрудничали, оказались совершенно не готовыми заниматься документами ответственного хранения, хоть это и входило в их обязанности. Для разрешения ситуации мы реализовали генератор таких документов с возможностью обмена ими по ЭДО. Наша отдельная гордость: за два года работы не было ни одной корректировки со стороны бухгалтерии, всё сошлось копейка в копейку. Также, по желанию клиента, мы забрали все разборки по рекламациям на себя. Если их сотрудник сталкивается с браком, поломками или гарантийным случаем, ему достаточно заполнить шаблонное письмо, и мы приступаем к решению его проблемы с сервисными центрами и производителями.

Д — Доставка

Прежде чем рассказать о доставке, сделаем небольшое отступление в рамках темы — поговорим об организации логистики. На запуске проекта мы использовали фулфилмент-оператора. Но однажды, где‑то незадолго до новогодних праздников, от этого подрядчика пришло письмо, сообщающее, что через три дня они ликвидируют своё юридическое лицо и прекращают деятельность. Как говорится, «зловещая пауза». За две недели предновогодней суеты нам удалось изменить схему работы, заключить прямые договоры с транспортными компаниями и восстановить работу. Доставку мы осуществляли в ряд ПВЗ с возможностью забрать товар в постамате или на кассе. Думали, что будем расширять список ТК, но по итогу работы сократили до одной. Решение неочевидное, но к тому привели объективные причины: у одной ТК плохо отслеживался статус заказа и часто приходило сообщение, что подарок готов к выдаче, а его не выдавали. В части постаматов постоянно были заняты ячейки нужного нам крупного размера. А на кассах, особенно в регионах, каждая новая кассирша не знала, что делать. Оставили ту ТК, опыт работы с которой был наиболее приятным для клиентов.
imageИтоговая схема работы
Проект работает два года. От разовых заказов от недели к неделе мы доросли до 100–150 заказов в день: настолько сотрудники «распробовали» этот вариант поощрения от компании. Благодаря автоматизации, нам удаётся сохранять небольшой штат для обслуживания таких объёмов заказов.